HUMAN RESOURCES
TẦM QUAN TRỌNG
LÃNH ĐẠO & QUẢN LÝ
MỤC TIÊU HỌC TẬP
- Hiểu lý thuyết cơ bản về quản lý và lãnh đạo.
- Xác định vai trò của người quản lý và người lãnh đạo.
- Nhận ra các kỹ năng thiết yếu để trở thành một người quản lý thành công.
- Xác định các hành vi hạn chế khả năng trở thành một người quản lý thành công.
- Phát triển chiến lược quản lý tài năng.
CÂU CHUYỆN THỰC TẾ
Susan là quản lý của một phòng tập hoàn toàn mới trong một thị trường vô cùng cạnh tranh. Câu lạc bộ tọa lạc ở một vị trí đắc địa (trung tâm thương mại đông đúc nhất thành phố) và sở hữu một khu vực tập luyện Cardio rộng lớn, nhiều dòng thiết bị máy móc hiện đại, một khu vực tập tạ lớn, phòng GX, đường chạy và bể bơi.
Với năng lực bán hàng tốt, Susan được thăng chức quản lý cơ sở mới sau khi đã làm việc 2 năm tại một câu lạc bộ nhỏ hơn. Cô và nhóm ba nhân viên bán hàng của mình đã vượt qua mục tiêu bán hàng trước khai trương (Presale) mặc dù việc xây dựng bị chậm 2 tháng khiến câu lạc bộ phải mở cửa muộn.
Vì câu lạc bộ mở bán trước khi hoàn thiện, Susan phải xử lý cả những vấn đề liên quan tới xây dựng, bên cạnh việc đào tạo nhân viên mới và đảm bảo các khách hàng được cung cấp thông tin cập nhật về câu lạc bộ. Cô ấy làm việc với một lịch trình điên rồ, thường đến trước khi câu lạc bộ mở cửa và ở lại cho đến khi đóng cửa, thậm chí làm việc thêm ít nhất một ngày cuối tuần. Cô ấy phàn nàn về việc mệt mỏi và trở nên cáu kỉnh với cả nhân viên và khách hàng. Cô ấy từ chối ủy quyền ngay cả những công việc đơn giản và dành ít thời gian để đào tạo nhân viên vì cô ấy tự làm hầu hết mọi thứ.
Cô ấy biện minh rằng việc cô ấy tự làm sẽ nhanh hơn so với việc dạy người khác và cô ấy biết mọi thứ sẽ được thực hiện đúng cách. Nếu cô ấy có vấn đề với công việc của một nhân viên, thay vì nói chuyện trực tiếp với họ, cô ấy lại chọn để lại những ghi chú mang tính công kích và đưa ra những lời nhận xét nặng nề cho những nhân viên khác. Khi được hỏi về hành vi của mình, cô ấy nói rằng cô ấy không có thời gian để giải quyết trực tiếp với người đó.
Bất chấp những thiếu sót này, câu lạc bộ vẫn tiếp tục hoạt động tốt. Tuy nhiên, theo thời gian, những vết nứt trong hiệu suất của Susan bắt đầu lan rộng. Cô ấy gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên và liên tục tuyển dụng người mới. Và đáng báo động nhất là số lượng thành viên giảm nhanh hơn nhiều so với một câu lạc bộ mới. Giám sát của Susan đã gặp cô ấy để vạch ra những thay đổi cần thiết để cô ấy giữ được vị trí của mình.
Cô ấy cần thuê và đào tạo một trợ lý và cho phép các trưởng phòng của cô ấy đảm nhận một số trách nhiệm quan trọng. Cô ấy phải dành thời gian để xây dựng mối quan hệ với các nhân viên của mình và tham gia một khóa học về cách giải quyết xung đột và đối đầu. Cô ấy cần cư xử tôn trọng với các thành viên và dành thời gian để họ chia sẻ những vấn đề trong phòng tập của họ với cô ấy. Susan bị sốc vì nhận được tối hậu thư trong khi câu lạc bộ vẫn đang vượt target bán hàng và đạt được mục tiêu tài chính. Cô ấy không thể hoặc không muốn thay đổi hành vi của mình, và do đó, cô ấy được yêu cầu nghỉ việc ngay sau đó.
Michele xuất hiện, người đã làm việc dưới quyền Susan trong 2 năm và đã trụ vững vì cô ấy yêu thích công việc tương tác với khách hàng. Ngay sau khi Michele đảm nhận vai trò quản lý, mọi người phát hiện ra rằng phòng thay đồ có các vật liệu chứa amiăng. Kế hoạch yêu cầu phải loại bỏ amiăng ngay lập tức, điều này sẽ khiến phòng thay đồ phải đóng cửa hoàn toàn trong tối thiểu 8 tuần. Các thành viên sẽ có thể sử dụng các tiện nghi phòng vệ sinh nhỏ trong một khu vực khác của câu lạc bộ nhưng không thể tắm. Điểm tích cực duy nhất của sự lộn xộn này là việc loại bỏ amiăng sẽ diễn ra trong tháng 7 và tháng 8, những tháng vắng khách nhất của câu lạc bộ.
Khi việc loại bỏ bắt đầu, Michele đã triệu tập một cuộc họp khẩn cấp với các nhân viên, chia sẻ tổng quan tình hình và yêu cầu họ hỗ trợ xây dựng kế hoạch hành động. Tại cuộc họp, người ta quyết định rằng các thành viên sẽ nhận được một thông báo bằng văn bản cho biết phương hướng hành động, sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào và câu lạc bộ đã chuẩn bị làm gì để giúp các thành viên vượt qua nó với mức bất tiện tối thiểu. Michele đã vận động chủ đầu tư tạm đóng băng phí hội viên trong 2 tháng và ông đã đồng ý. Với sự hậu thuẫn của nhóm nhân viên và chủ đầu tư, Michele cảm thấy cô đã sẵn sàng để vượt qua thử thách. Cô mời các khách hàng đến và cô cũng dành thời gian để gặp gỡ các nhân viên của mình và đào tạo thêm về cách xử lý các thành viên tức giận và khó chịu.
Michele xây dựng mối quan hệ tốt với người phụ trách điều phối việc loại bỏ amiăng và ông ta liên tục thông báo cho cô về tiến độ họ đang đạt được, và cô liên tục cập nhật lại cho nhóm nhân viên của mình. Khi tháng 9 ngày càng đến gần, căng thẳng gia tăng. Rõ ràng là công việc sẽ không hoàn thành cho đến gần giữa tháng 9. Cô thông báo cho các nhân viên và đăng tin cho các thành viên và chờ đợi những tiếng la hét bắt đầu. Ngạc nhiên thay, hầu hết các thành viên đều đón nhận tin tức này và nhiều người khen ngợi Michele về cách cô ấy giải quyết vấn đề. Phòng thay đồ được mở lại 20 tuần sau khi bị đóng cửa. Chỉ có 32 thành viên hủy bỏ tư cách thành viên do vấn đề amiăng, và trong tháng sau khi xây dựng hoàn thành, câu lạc bộ đã đạt được doanh số tốt nhất từ trước đến nay.
Khả năng quản lý khủng hoảng thành công của Michele được cho là nhờ khả năng xây dựng mối quan hệ tốt với các nhân viên và thành viên của cô và khả năng lên kế hoạch ưu tiên. Cô hiểu rằng để câu lạc bộ vượt qua khủng hoảng thành công, cô cần phải có các nhân viên bên cạnh mình. Và cô ấy hiểu rằng càng giao tiếp nhiều với các bên liên quan (thành viên, nhân viên và người phụ trách xây dựng) và truyền tải thông tin kịp thời, càng ít khả năng mọi người sẽ buồn bực ngay cả khi đó không phải điều họ muốn nghe. Michele tiếp tục trở thành một trong những nhà quản lý thành công nhất trong lịch sử của công ty. Dưới sự dẫn dắt của cô, câu lạc bộ đã đạt được kết quả tài chính vững chắc và có tỷ lệ giữ chân thành viên tốt nhất trong công ty. Tỷ lệ giữ chân nhân viên của cô cũng cao và cô đã hướng dẫn một số nhân viên trở thành những nhà quản lý thành công.
Hai nhà quản lý khác nhau, cả hai đều mới đảm nhận vị trí của mình và đều phải đối mặt với những hoàn cảnh bất thường. Một người đạt được thành quả phi thường và người kia thất bại. Sự khác biệt là gì? Cuối chương này, bạn sẽ được trang bị kiến thức cần thiết để kiến tạo thành công của Michele và tránh những cạm bẫy dẫn đến sự thất bại của Susan.
KHÁM PHÁ LÝ THUYẾT
QUẢN LÝ & LÃNH ĐẠO
Trong nhiều năm qua, đã có một sự quan tâm sâu sắc đến câu hỏi “Điều gì làm cho các nhà quản lý và nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả?” và liệu có sự khác biệt giữa vai trò của người quản lý và người lãnh đạo hay không.
Tổng quan về lý thuyết quản lý và lãnh đạo sau đây sẽ giúp bạn tự rút ra các kết luận về câu trả lời cho những câu hỏi quan trọng này và hiểu cách mọi người đang suy nghĩ về những chủ đề này.
Có 3 phân loại chính của lý thuyết quản lý:
1. Cách tiếp cận quản lý khoa học: Lý thuyết này xác định mối quan hệ giữa động lực và hiệu quả công việc, ủng hộ việc thưởng dựa trên thành quả đạt được thay vì số giờ làm việc.
Ví dụ, thưởng hoa hồng và tiền thưởng cho nhân viên bán hàng thay vì trả lương theo năm hoặc theo giờ. Mặc dù cách tiếp cận này được Frederick Taylor phát triển gần một thế kỷ trước (1911), nhưng nó vẫn được nhiều nhà điều hành câu lạc bộ áp dụng hiệu quả cho đến ngày nay.
2. Cách tiếp cận quản lý quan hệ con người: Lý thuyết này phát triển vào cuối những năm 1920 và đầu những năm 1930 từ các nghiên cứu trên hơn 20.000 công nhân, cho thấy nếu nhân viên cảm thấy được coi trọng, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn. Mayo (1933) đưa ra giả thuyết rằng khi nhân viên cảm thấy mình quan trọng, họ sẽ có mức độ hài lòng công việc cao hơn, dẫn đến mức độ năng suất cao hơn. Lý thuyết này đã được nhiều nhà nghiên cứu khác ủng hộ và bổ sung kể từ Mayo, đáng chú ý nhất là Maslow (1954), Herzberg (1966) và McGregor (1960).
3. Cách tiếp cận quản lý theo quy trình (hoặc hành chính): Được phát triển ban đầu cách đây 70 năm bởi Gulick và Urwick (1937) và kể từ đó được Hersey, Blanchard và Johnson (2001) cũng như Koontz, O’donnell và Weihrich (1984) tinh chỉnh, cách tiếp cận này có góc nhìn rộng hơn về cách thức các nhà quản lý thực hiện hành động và đưa ra quyết định. Năm quy trình xoay quanh cấu trúc trung tâm của việc thực hiện hành động và đưa ra quyết định: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, nhân sự và kiểm soát hoặc đánh giá (xem hình 1.1).
Các quyết định được đưa ra từ một trong năm quy trình này luôn ảnh hưởng đến bốn quy trình khác; nói cách khác, cả năm quy trình đều có mối quan hệ với nhau. Mặc dù điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng lập kế hoạch thường là quy trình được sử dụng đầu tiên. Tuy nhiên, một nhà quản lý hiệu quả rất có thể sẽ thực hiện nhiều hơn một quy trình cùng lúc.
Theo Mintzberg (1973, 1990), một nhà quản lý điển hình đảm nhận 10 vai trò khác biệt (tức là tập hợp các hành vi dự kiến liên quan đến vị trí quản lý). Những vai trò này có thể được phân loại thành ba loại: giao tiếp, thông tin và ra quyết định.
1. Vai trò Giao tiếp:
– Người đứng đầu: Thực hiện các hành vi mang tính biểu tượng và nghi lễ.
– Người lãnh đạo: Ảnh hưởng và phối hợp công việc của những người theo dõi để đạt được mục tiêu của tổ chức.
– Người liên lạc: Phát triển và vun đắp mối quan hệ với các cá nhân và nhóm bên ngoài tổ chức.
2. Vai trò Thông tin:
– Người theo dõi: Quan sát thị trường để tìm kiếm thông tin về các xu hướng và sự kiện có thể ảnh hưởng đến tổ chức.
– Người truyền bá: Truyền thông tin cho các bên liên quan trong tổ chức.
– Người phát ngôn: Truyền thông tin cho các cá nhân hoặc nhóm bên ngoài tổ chức.
3. Vai trò Ra quyết định:
– Doanh nhân: Tìm kiếm các cơ hội để cải thiện tổ chức.
– Người xử lý khủng hoảng: Ứng phó với các tình huống bất ngờ có thể phá vỡ hoạt động bình thường.
– Người phân bổ nguồn lực: Xác định cách phân bổ nguồn lực tốt nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức.
– Người đàm phán: Hội đàm với các cá nhân hoặc nhóm bên ngoài tổ chức để đạt được nhượng bộ hoặc thống nhất về các vấn đề quan trọng.
Lý thuyết lãnh đạo có thể được chia thành ba hướng tiếp cận chính. Hiểu được lý thuyết lãnh đạo sẽ cho phép bạn có cái nhìn sâu sắc hơn về cách lãnh đạo được nhìn nhận từ góc độ lịch sử. Quan trọng hơn, sự hiểu biết này cũng sẽ cho phép bạn đưa ra quyết định về phong cách lãnh đạo cá nhân của mình, giúp bạn tối đa hóa hiệu quả.
1. Lý Thuyết Lãnh Đạo Theo Đặc Trưng
Lý thuyết này dựa trên tiền đề rằng các nhà lãnh đạo có thể được xác định bằng các đặc điểm về thể chất, trí tuệ hoặc tính cách, và có lẽ được tóm tắt hay nhất bằng tuyên bố: “Lãnh đạo là bẩm sinh, không phải do rèn luyện”. Mặc dù đã bị bác bỏ trong một thời gian, trường phái tư tưởng này gần đây đã được quan tâm trở lại khi Kirkpatrick và Locke (1991) chứng minh rằng các đặc điểm cốt lõi như động lực, mong muốn lãnh đạo, trung thực và liêm chính, tự tin, khả năng nhận thức và kiến thức về kinh doanh được cho là những yếu tố dự báo tốt về tiềm năng lãnh đạo, mặc dù chúng không đảm bảo thành công khi lãnh đạo.
2. Lý Thuyết Lãnh Đạo Theo Hành Vi
Lý thuyết này giả định rằng nếu có thể xác định được những hành vi quan trọng của các nhà lãnh đạo, thì có thể tạo ra và sao chép một bản thiết kế cho sự lãnh đạo thành công (Likert 1961). Phân tích này tập trung vào những gì các nhà lãnh đạo thực sự làm, trong khi lý thuyết về đặc điểm tập trung vào các thuộc tính và đặc điểm của họ.
Lý thuyết hành vi phân chia các nhà lãnh đạo thành những người tập trung vào công việc (quan tâm đến việc đạt được mục tiêu cá nhân hoặc tổ chức) hoặc những người tập trung vào nhân viên (quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và những người theo dõi). Hai loại này không loại trừ lẫn nhau; thực tế, các nhà lãnh đạo và nhà quản lý sẽ hiệu quả nhất khi họ tập trung vào việc hoàn thành công việc và xây dựng các mối quan hệ.
3. Lý Thuyết Lãnh Đạo Tình Huống
Các nhà lý luận về lãnh đạo tình huống cho rằng có thể sử dụng đồng thời nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau để ứng phó với những tình huống thay đổi. Nhiều mô hình về lý thuyết lãnh đạo tình huống đã được áp dụng cho lãnh đạo; 4 mô hình nổi tiếng nhất được tóm tắt ngắn gọn dưới đây.
Mô hình tình huống của Fiedler (Fiedler’s contingency model) là một lý thuyết trong lĩnh vực lãnh đạo do Fred Fiedler phát triển vào năm 1960. Mô hình này đưa ra quan điểm rằng hiệu quả của lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo của người đứng đầu, mà còn tùy thuộc vào ngữ cảnh hoặc tình huống cụ thể mà lãnh đạo đó đang hoạt động.
Các yếu tố chính của mô hình này bao gồm:
Phong Cách Lãnh Đạo: Fiedler xác định hai loại phong cách lãnh đạo – định hướng mối quan hệ (relationship-oriented) và định hướng nhiệm vụ (task-oriented). Lãnh đạo định hướng mối quan hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ tích cực với nhóm, trong khi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ tập trung vào việc hoàn thành công việc.
Tình Huống Lãnh Đạo: Mô hình tình huống của Fiedler đánh giá tình huống lãnh đạo dựa trên ba yếu tố:
– Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhóm: Điều này đề cập đến mức độ mà lãnh đạo được nhóm ủng hộ và tin tưởng.
– Cấu trúc nhiệm vụ: Đây là mức độ rõ ràng và cụ thể của nhiệm vụ.
– Công việc có cấu trúc tốt (rõ ràng, dễ hiểu) dễ dàng hơn trong việc quản lý so với công việc có cấu trúc kém.
– Quyền lực vị trí của lãnh đạo: Điều này nói đến quyền lực và ảnh hưởng mà lãnh đạo có trong tổ chức.
Sự Phù Hợp giữa Lãnh Đạo và Tình Huống: Theo mô hình này, không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất trong mọi tình huống. Thay vào đó, hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào việc phong cách của họ phù hợp đến mức nào với tình huống cụ thể.
Ví dụ, trong một tình huống mà mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhóm mạnh mẽ, nhiệm vụ rõ ràng và lãnh đạo có quyền lực cao, một lãnh đạo định hướng nhiệm vụ có thể phát huy hiệu quả tốt nhất. Ngược lại, trong một tình huống mà mối quan hệ không mạnh, nhiệm vụ không rõ ràng và lãnh đạo có ít quyền lực, một lãnh đạo định hướng mối quan hệ có thể sẽ hiệu quả hơn.
Mô hình tình huống của Fiedler nhấn mạnh rằng việc hiểu và đánh giá đúng tình huống là chìa khóa để lãnh đạo thành công.
Mô hình Path-Goal là một lý thuyết lãnh đạo được phát triển bởi Robert House vào năm 1971. Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong tâm lý học, và nó nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất của nhóm thông qua việc làm rõ con đường để đạt được mục tiêu (path) và hỗ trợ người theo dõi trong việc vượt qua các trở ngại.
Mô hình Path-Goal bao gồm các yếu tố sau:
Phong Cách Lãnh Đạo: Mô hình xác định bốn phong cách lãnh đạo chính:
– Lãnh đạo chỉ dẫn (Directive Leadership): Cung cấp hướng dẫn và hướng dẫn cụ thể cho người theo dõi.
– Lãnh đạo hỗ trợ (Supportive Leadership): Chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc thoải mái và quan tâm đến nhu cầu của người theo dõi.
– Lãnh đạo tham gia (Participative Leadership): Khuyến khích và tích cực tham gia vào quá trình ra quyết định của nhóm.
– Lãnh đạo định hướng thành tích (Achievement-Oriented Leadership): Đặt ra mục tiêu thách thức và thể hiện lòng tin vào khả năng của người theo dõi.
Môi Trường Làm Việc và Tình Huống Cụ Thể: Mô hình này xác định rằng phong cách lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào yếu tố môi trường và tình huống cụ thể. Điều này bao gồm nhiệm vụ, cấu trúc tổ chức, động lực của nhóm và nhu cầu cá nhân của người theo dõi.
Định Hướng Mục Tiêu: Mục đích chính của lãnh đạo theo mô hình này là làm rõ con đường dẫn đến mục tiêu (path), giúp người theo dõi hiểu cách để đạt được mục tiêu và vượt qua các trở ngại.
Hiệu Suất và Hài Lòng: Mô hình nhấn mạnh rằng việc lãnh đạo phù hợp với tình huống và đáp ứng nhu cầu của người theo dõi sẽ dẫn đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc cao hơn.
Tóm lại, mô hình Path-Goal đưa ra quan điểm rằng lãnh đạo hiệu quả không chỉ là về việc ra quyết định hoặc cung cấp hướng dẫn, mà còn là về việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình để phù hợp với người theo dõi và tình huống cụ thể, với mục tiêu cuối cùng là hỗ trợ họ đạt được mục tiêu của họ.
Mô hình Lãnh đạo Tình huống (Situational Leadership Model) là một khái niệm quan trọng trong lý thuyết lãnh đạo, phát triển bởi Paul Hersey và Ken Blanchard vào những năm 1960 và 1970. Mô hình này dựa trên ý tưởng rằng không có phong cách lãnh đạo duy nhất nào là tốt nhất cho mọi tình huống. Thay vào đó, hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào việc lãnh đạo đó có khả năng điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình để phù hợp với độ “trưởng thành” (năng lực và sự sẵn sàng) của người theo dõi trong một tình huống cụ thể hay không.
Mô hình Lãnh đạo Tình huống bao gồm bốn phong cách lãnh đạo chính:
– Lãnh đạo Chỉ đạo (Directing): Phong cách này được sử dụng khi người theo dõi cần hướng dẫn cụ thể và quản lý chặt chẽ. Lãnh đạo tập trung vào việc đưa ra chỉ dẫn và giám sát nhiệm vụ.
– Lãnh đạo Huấn luyện (Coaching): Được sử dụng khi người theo dõi có một số kỹ năng nhưng vẫn cần hướng dẫn và khích lệ. Lãnh đạo tập trung vào việc hỗ trợ và khuyến khích sự tham gia của người theo dõi.
– Lãnh đạo Hỗ trợ (Supporting): Phong cách này thích hợp khi người theo dõi có kỹ năng nhưng thiếu sự tự tin hoặc động lực. Lãnh đạo cung cấp sự hỗ trợ và khích lệ, giúp họ phát triển sự tự tin và chủ động hơn trong công việc.
– Lãnh đạo Giao phó (Delegating): Sử dụng khi người theo dõi có kỹ năng và sự tự tin cao. Lãnh đạo giao phó trách nhiệm và quyết định cho người theo dõi, giảm bớt sự can thiệp trực tiếp.
Mô hình Lãnh đạo Tình huống nhấn mạnh rằng lãnh đạo hiệu quả không chỉ phụ thuộc vào kỹ năng lãnh đạo mà còn phụ thuộc vào khả năng đánh giá đúng đắn mức độ trưởng thành của người theo dõi và lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với mỗi tình huống cụ thể.
Full Range of Leadership Model là một mô hình lãnh đạo toàn diện, được xem là một trong những khung lý thuyết lãnh đạo hiện đại và phổ biến nhất.
Mô hình này bao gồm 3 phong cách lãnh đạo chính:
– Lãnh Đạo Giao Tiếp (Transactional Leadership): Phong cách này tập trung vào giao dịch hoặc tương tác giữa lãnh đạo và người theo dõi. Lãnh đạo giao tiếp thường sử dụng hệ thống thưởng và phạt để ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Họ đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cung cấp phản hồi tích cực hoặc tiêu cực dựa trên hiệu suất.
– Lãnh Đạo Biến Đổi (Transformational Leadership): Lãnh đạo biến đổi nhấn mạnh vào việc tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức thông qua việc truyền cảm hứng và khích lệ người theo dõi. Họ tập trung vào việc phát triển tiềm năng của nhân viên, khuyến khích sáng tạo, và thúc đẩy sự tham gia tích cực của mọi người trong việc đạt được mục tiêu chung. Lãnh đạo biến đổi thường được coi là những người có tầm nhìn, có khả năng truyền cảm hứng, và có khả năng tạo ra sự thay đổi lớn trong tổ chức.
– Lãnh Đạo Laissez-Faire: Đây là phong cách lãnh đạo ít can thiệp nhất, nơi lãnh đạo cung cấp rất ít hướng dẫn và để cho nhân viên tự quyết định và giải quyết vấn đề. Trong mô hình này, lãnh đạo Laissez-Faire thường không tham gia tích cực vào quyết định hoặc quản lý, và thường được coi là phong cách lãnh đạo không hiệu quả.
Mô hình này giúp phân tích và so sánh các phong cách lãnh đạo khác nhau, cũng như tìm hiểu cách chúng ảnh hưởng đến hiệu suất và hạnh phúc của nhân viên trong tổ chức. Lãnh đạo biến đổi thường được coi là phong cách hiệu quả nhất, nhất là trong môi trường làm việc hiện đại nơi sự sáng tạo và sự cam kết của nhân viên đóng vai trò quan trọng.
Hiểu rõ sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo
Không có gì lạ lùng khi biết rằng mọi tổ chức thành công đều cần một nhà lãnh đạo. Vai trò của nhà lãnh đạo là hình thành tầm nhìn cho tổ chức, cung cấp sự rõ ràng về tương lai sẽ như thế nào và truyền cảm hứng cho các thành viên trong nhóm đồng hành với tầm nhìn đó. Về bản chất, nhà lãnh đạo xác định hướng đi cho cả nhóm.
Lãnh đạo, theo định nghĩa là phải có người theo dõi (follower). Để khiến mọi người tin vào khả năng lãnh đạo của bạn và đi theo bạn, bạn cần xây dựng mối quan hệ tốt với những người chủ chốt. Họ cần tin tưởng bạn và tin rằng bạn thực sự quan tâm đến họ.
Những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người dành thời gian để tìm hiểu về các cộng sự của mình, để hiểu điều gì thúc đẩy họ, điều gì họ tự hào, mục tiêu của họ là gì và ai hoặc điều gì quan trọng với họ.
Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất tham gia hoàn toàn vào thành tích của mọi người, liên tục huấn luyện và cung cấp phản hồi kịp thời, mang tính xây dựng. Các nhà lãnh đạo cung cấp tầm nhìn, tạo ra sự rõ ràng, nuôi dưỡng hy vọng bằng cách nói với mọi người rằng họ tin tưởng vào những người đồng hành, và tất nhiên họ mang lại kết quả.
Tất cả những điều này, ngoại trừ việc xác định và đưa ra tầm nhìn, nghe có vẻ khá giống với những gì chúng ta mong đợi ở người quản lý.
Vậy có sự khác biệt nào giữa quản lý và lãnh đạo không?
Có 2 trường phái đối lập. Một mặt, Peter Drucker, một trong những nhà quản trị được kính trọng nhất của thời đại hiện đại, nói với chúng ta rằng lãnh đạo và quản lý là giống hệt nhau (Drucker 1998). Và sau đó, chúng ta có Marcus Buckingham (2005), người cũng được kính trọng không kém, nói với chúng ta rằng các hoạt động cốt lõi của nhà lãnh đạo và người quản lý hoàn toàn khác nhau.
Người quản lý hướng vào bên trong, tập trung vào các quy trình, hệ thống và quan trọng nhất là con người. Mặt khác, nhà lãnh đạo hướng ra bên ngoài, quan tâm đến các xu hướng ngành, các yếu tố bên ngoài như ảnh hưởng cạnh tranh và những cách làm hay nhất từ các công ty và ngành khác.
Do đó, nhà quản lý và lãnh đạo thực hiện các vai trò riêng biệt nhưng bổ sung cho nhau trong tổ chức.
Có thể vừa là một nhà lãnh đạo tuyệt vời vừa là một nhà quản lý tuyệt vời không?
Trong thực tế, những nhà quản lý giỏi nhất cũng phải là những nhà lãnh đạo tốt. Trong cuốn sách Jack Welch and the GE Way của Robert Slater, Jack Welch nói với chúng ta rằng các nhà lãnh đạo thúc đẩy mọi thứ nhanh hơn và các nhà quản lý làm chậm mọi thứ lại (Slater 1999).
Các nhà lãnh đạo tập trung vào tầm nhìn và tư duy hướng tới tương lai, và họ càng sớm đưa tổ chức đến mục tiêu thì càng tốt.
Từ góc nhìn của nhà lãnh đạo, nếu điều đó có thể xảy ra vào ngày mai thì cũng ổn, nhưng hôm nay sẽ tốt hơn và ngày hôm qua sẽ là lý tưởng. Họ không quan tâm đến “làm thế nào” – hầu hết các nhà lãnh đạo coi chi tiết là những điều cần thiết nhưng phiền toái. Mặt khác, các nhà quản lý lại rất quan tâm đến “làm thế nào” vì họ chịu trách nhiệm biến mục tiêu thành hiện thực. Họ phải tập hợp con người và tài nguyên để hoàn thành nhiệm vụ và xây dựng kế hoạch hành động.
Nếu chúng ta sử dụng phương pháp trình tự “sẵn sàng, nhắm, bắn”, thì nhà lãnh đạo về cơ bản quan tâm đến “bắn”, trong khi nhà quản lý quan tâm đến “sẵn sàng, nhắm”. Tuy nhiên, những nhà quản lý giỏi phải có khả năng tổ chức mọi người xung quanh để đạt được tầm nhìn hoặc mục tiêu chung. Họ phải có khả năng truyền cảm hứng cho nhóm của mình để làm việc chăm chỉ, hiệu quả và hỗ trợ lẫn nhau, và đây là nơi vai trò lãnh đạo xuất hiện trong thế giới của người quản lý.
Một nhà quản lý không thể đạt được thành công nếu không có kỹ năng lãnh đạo tốt. Thực tế là trong một tổ chức nhỏ, bạn và có thể cả những người khác trong nhóm của bạn sẽ cần đội chiếc mũ lãnh đạo tùy thời điểm. Các tổ chức lớn như Southwest Airlines và Starbucks trao quyền cho nhân viên đưa ra quyết định để bảo vệ danh tiếng về dịch vụ khách hàng xuất sắc. Tin tốt là hầu hết các nghiên cứu cho chúng ta thấy rằng bất kỳ ai cũng có thể trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời – đó không phải là một năng lực di truyền.
ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO VĨ ĐẠI
Phần này sẽ phác thảo một vài đặc điểm quan trọng nhất mà những nhà lãnh đạo vĩ đại chia sẻ. Trọng tâm nhấn mạnh văn hóa như một thành phần then chốt cho sự thành công của nhà lãnh đạo và tổ chức.
Trong một ngành công nghiệp cạnh tranh khốc liệt như Fitness, có thể nói lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất bạn có là văn hóa. Nói cách khác, khi mọi người trong ngành đều có quyền truy cập vào cùng kho kiến thức và công nghệ, cách duy nhất để đạt được lợi thế lâu dài trước đối thủ cạnh tranh là thông qua văn hóa được phát triển trong công ty. Những nhà lãnh đạo vĩ đại tỉ mỉ xây dựng văn hóa của tổ chức và sau đó thúc đẩy, bảo vệ nó ở mọi ngóc ngách.
Điều đáng lưu tâm là nếu bạn không chủ động tạo ra văn hóa, thì sẽ có một văn hóa được hình thành cho bạn và nó có thể không phải là thứ bạn mong muốn.
“Văn hóa” elusive là gì? Đó là sự kết hợp của các giá trị và niềm tin định hướng hành vi. Nó được phản ánh trong cách các thành viên đối xử với lãnh đạo, với nhau và với chính mình. Nếu văn hóa của bạn mạnh mẽ, bạn sẽ thu hút những người có cùng chí hướng đến công ty của bạn. Họ sẽ cảm thấy thoải mái hoạt động trong khuôn khổ các giá trị và niềm tin mà nhóm đề cao. Khi hành vi của họ phù hợp với văn hóa của công ty, nó sẽ được các nhà lãnh đạo, quản lý và đồng nghiệp khen thưởng, ghi nhận và củng cố.
Tương tự như vậy, những người không thể hòa nhập với văn hóa của công ty sẽ rời đi, tự nguyện hoặc bị thúc giục nhẹ nhàng. Khi văn hóa của bạn mạnh mẽ, các khách hàng sẽ trải nghiệm sự đối xử nhất quán từ các cộng sự của bạn, bất kể ở đó có quản lý hay không.
Tóm lại:
Nếu bạn muốn một bản đánh giá nhanh về cách bạn đang làm với tư cách là một nhà quản lý, hãy xem những gì xảy ra khi bạn ở trong cơ sở thể thao so với khi bạn không có mặt. Nếu nhân viên của bạn cư xử với cùng mức độ cống hiến và cam kết cao bất kể bạn có mặt hay không, thì bạn sẽ biết rằng bạn nằm trong 10% nhà quản lý hàng đầu trong ngành. Xin chúc mừng!
Làm thế nào để tạo ra văn hóa?
– Xác định rõ ràng các giá trị của bạn và truyền đạt chúng không ngừng nghỉ.
– Khuyến khích và khen thưởng các hành vi tích cực, ngăn chặn và loại bỏ các hành vi tiêu cực.
– Đảm bảo tất cả những người chủ chốt trong tổ chức luôn hành động theo giá trị, không chỉ khi thuận tiện.
– Tạo ra những người hùng văn hóa, những nhân viên, thông qua những hành động phù hợp với giá trị của công ty, tạo ra trải nghiệm tuyệt vời cho các thành viên. Những anh hùng này sau đó được tôn vinh trong toàn tổ chức như những tấm gương sáng ngời về hành vi đúng đắn và được khen thưởng xứng đáng.
Không nhất thiết những nhà lãnh đạo tuyệt vời phải là những người lôi cuốn, hào nhoáng. Một số nhà lãnh đạo giỏi nhất lại là những người âm thầm làm việc phía sau hậu trường, xây dựng những đội nhóm tuyệt vời có khả năng đạt được thành tích phi thường.
Bất kể đặc điểm cá nhân, tất cả các nhà lãnh đạo tuyệt vời đều có thể tập hợp mọi người xung quanh họ, bởi vì mọi người cảm nhận được sự đáng tin cậy của họ. Họ tin rằng những nhà lãnh đạo đó sẽ thực hiện lời hứa của mình vì họ có lịch sử làm được điều đó. Nếu bạn thực sự muốn trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời, hãy đảm bảo bạn có thể thực hiện các cam kết của mình.
Trước khi đưa ra lời hứa, bạn cần hiểu những gì bạn phải làm để giữ lời. Các nhà lãnh đạo tuyệt vời luôn hứa ít hơn và mang lại nhiều giá trị hơn. Bạn sẽ nhanh chóng xây dựng danh tiếng đáng tin cậy nếu bạn luôn thực hiện lời hứa.
Cuối cùng, khi các nhà lãnh đạo tuyệt vời không có câu trả lời, họ không bịa đặt chúng. Khi Thị trưởng Rudy Giuliani được hỏi những câu hỏi mà ông không biết câu trả lời trong những ngày kinh hoàng sau ngày 11/9/2001, ông đã trả lời một cách trung thực và đầy lòng trắc ẩn. Bằng cách đó, ông đã giành được sự tin tưởng của toàn quốc.
Các nhà lãnh đạo tuyệt vời hiểu rằng mọi người bị thu hút bởi tầm nhìn về thành công. Nếu tầm nhìn không rõ ràng hoặc liên tục thay đổi, mọi người sẽ bắt đầu nghi ngờ những gì họ đang làm và tại sao họ lại làm điều đó, và họ sẽ bắt đầu lơ là. Trách nhiệm của người lãnh đạo là đảm bảo rằng tầm nhìn về mục tiêu được truyền đạt rõ ràng cho mọi thành viên trong tổ chức.
Dave Patchell-Evans, người sáng lập và Giám đốc điều hành của GoodLife Fitness Clubs, chưa bao giờ lay chuyển khỏi tầm nhìn về thành công của công ty. Mọi người trong công ty đều biết rằng thành công sẽ là 100 câu lạc bộ vào năm 2005. Sau khi đạt được cột mốc đó, ông đã truyền đạt tầm nhìn mới của mình một cách rõ ràng và hấp dẫn không kém: “Một trăm nữa trong bốn năm,” hay 100 câu lạc bộ nữa trong 4 năm tới.
ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÀ QUẢN LÝ TUYỆT VỜI
Phần sau đây sẽ thảo luận về một vài đặc điểm quan trọng mà các nhà quản lý giỏi cần sở hữu. Bạn có thể là một nhà quản lý tốt nếu bạn chỉ sở hữu một vài phẩm chất này, nhưng các nhà quản lý tuyệt vời sở hữu tất cả.
Các nhà quản lý giỏi có trực giác tuyệt vời về con người. Họ liên tục tìm kiếm những ứng viên đầy hứa hẹn từ bên ngoài tổ chức và liên tục đánh giá tài năng hiện có của mình. Chúng ta đang trong cuộc chiến giành tài năng ở Bắc Mỹ – lực lượng lao động đang thu hẹp, tỷ lệ sinh đẻ cũng vậy, và nguồn cung truyền thống của lao động lành nghề đang cạn kiệt.
Điều này đã được dự báo trong nhiều năm, nhưng theo Peter Drucker (1998), “Tương lai đã xảy ra,” và hầu hết các nhà quản lý phòng tập đang phải vật lộn để thích nghi. Làm thế nào để bạn tránh viễn cảnh đáng sợ là không có ứng viên tài năng để lấp đầy những chỗ trống trong phòng tập?
Một chiến lược rõ ràng là giữ chân những người hiện có, chúng ta sẽ thảo luận ở phần sau. Một chiến lược khác là liên tục tìm kiếm những người có thái độ đúng đắn và phù hợp với văn hóa và giá trị của công ty bạn.
Các lĩnh vực có khả năng tuyển dụng bao gồm các ngành khách sạn, nhà hàng và bán lẻ. Đây là những nơi có nhiều khả năng bạn sẽ tìm thấy những nhân viên thực sự quan tâm đến con người và có tinh thần dịch vụ cần thiết để thành công trong ngành thể hình và sức khỏe.
Bất cứ khi nào bạn trải nghiệm một dịch vụ tuyệt vời, hãy khen ngợi nhân viên và giới thiệu cho họ một lời chào mời tuyển dụng tinh tế. Tuyển dụng là hình thức tâng bốc cao nhất, và nó giống hệt như bán hàng. Bạn có thể không lôi kéo ngay những ứng viên tiềm năng đến câu lạc bộ của mình, nhưng bạn sẽ gieo mầm để nếu họ cân nhắc chuyển đổi nghề nghiệp vào một thời điểm nào đó, họ sẽ nghĩ đến bạn.
Các nhà quản lý giỏi cần phải liên tục đánh giá và thẩm định tài năng hiện có của họ. Làm thế nào để bạn đảm bảo rằng bạn đang đánh giá đóng góp của mọi người một cách nhất quán, công bằng và chính xác?
Trong công ty chúng tôi, chúng tôi sử dụng phương pháp đánh giá con người sau đây, tương tự như phương pháp được Jack Welch phác thảo trong cuốn sách Jack Welch and the GE Way (Slater 1999).
Chúng tôi xếp mọi người vào một trong bốn ô (xem hình 1.2)
Chúng tôi nhận thấy phương pháp này cung cấp sự rõ ràng cho những quyết định có thể rất khó khăn. Và quan trọng hơn, nó cho phép chúng tôi đưa ra những quyết định dựa trên các tiêu chí nhất quán, không thay đổi. Các quyết định dễ dàng nhất được đưa ra cho những cá nhân ở ô số 1 – những người luôn hoàn thành cam kết và đạt kết quả, đồng thời hành động phù hợp với giá trị của công ty.
Một đặc điểm phân biệt các nhà quản lý tuyệt vời với các nhà quản lý trung bình là họ hiểu rằng những người thể hiện tốt nhất cần được hướng dẫn và phản hồi nhiều như những người thể hiện kém hơn. Cá nhân ở ô 1 là những người cần sự công nhận và khen thưởng thường xuyên. Từ khóa ở đây là nhất quán. Luôn ghi nhận những người giỏi nhất của bạn, nếu có thể, hãy ghi nhận công khai.
Đây cũng là những người bạn cần chăm sóc, vì vậy hãy khen thưởng họ một cách công bằng. Và tất nhiên, đây là những người xứng đáng được thăng chức. Họ là những nhà lãnh đạo tương lai của bạn và đại diện cho trụ cột của kế hoạch kế thừa của bạn.
Nhóm người còn lại có tương lai tương đối dễ xác định là cá nhân nằm ở ô số 4 – những người không tạo ra kết quả và không hành động theo giá trị của công ty. Đây là những người bằng cách nào đó đã lọt vào tổ chức của bạn và khiến bạn phải gãi đầu gãi tai và nghi ngờ về quy trình tuyển chọn của mình. Những người ở ô 4 nên được đối mặt với thực tế khắc nghiệt của thị trường việc làm và phải nhanh chóng giải phóng tương lai của họ nói cách khác, họ nên bị sa thải, càng sớm càng tốt.
Nguyên tắc đầu tiên của lãnh đạo và quản lý tốt là đánh giá trung thực nhân viên của bạn và loại bỏ những “trái táo hỏng”. Không có cách huấn luyện, quan tâm hay phản hồi nào có thể thay đổi họ, và bạn sẽ lãng phí thời gian và nguồn lực quý giá cho họ thay vì phát triển những người có tiềm năng cao. Nếu bạn thấy mình dành phần lớn thời gian để sửa chữa những quyết định tuyển dụng sai lầm, thì đã đến lúc đánh giá lại cách bạn tuyển dụng nhân viên.
Những quyết định khó khăn hơn liên quan đến các cá nhân rơi vào ô số 2 (kết quả tốt nhưng không tuân thủ giá trị) và ô số 3 (kết quả làm việc kém nhưng phù hợp với giá trị của công ty). Bạn sẽ bị cám dỗ giữ lại những người có hiệu suất cao ở ô 2.
Phải là một nhà quản lý rất đặc biệt mới không đau khổ trước quyết định sa thải một người có hiệu suất cao nhưng thể hiện hành vi trái ngược với các giá trị cốt lõi của công ty. Các giá trị cốt lõi là nền tảng của văn hóa công ty và phải được bảo vệ một cách nghiêm túc.
Dù khó khăn đến mấy, chi phí để giữ lại những nhân viên liên tục vi phạm quy tắc hoặc hành động thiếu trung thực về lâu dài sẽ cao hơn nhiều so với việc sa thải họ. Bạn đang gửi thông điệp gì cho những nhân viên còn lại bằng cách không cho người đó ra đi?
Trên thực tế, bạn đang nói với họ rằng bạn thực sự không quan tâm đến các giá trị cốt lõi và tất cả những gì thực sự quan trọng là dành chiến thắng (nghĩa là kiếm ra tiền) bằng bất kỳ giá nào. Họ sẽ coi công ty (và bạn) là vô nguyên tắc, thờ ơ và thiếu linh hồn, và bạn sẽ vô tình đuổi đi những nhân viên tin tưởng vào các giá trị cốt lõi của công ty.
Các nhà quản lý giỏi hiểu rằng họ không thể đối xử với mọi người theo cách hoàn toàn giống nhau.
Marcus Buckingham (2005) ví điều này như cờ vua so với cờ caro. Trong trò cờ caro, mỗi quân cờ di chuyển theo cùng một cách. Tuy nhiên, trong cờ vua, mỗi quân cờ di chuyển theo một cách khác và thực hiện vai trò khác nhau. Tương tự như vậy, những người khác nhau được thúc đẩy bởi những yếu tố khác nhau và phản ứng khác nhau với phản hồi và huấn luyện.
Ví dụ, một số người thích được khen ngợi. Họ phát triển mạnh mẽ với sự công nhận công khai; đó là điều khiến họ thức dậy vào buổi sáng và đến nơi làm việc với nụ cười trên môi. Những người khác lại cảm thấy không thoải mái khi trở thành tâm điểm chú ý và thích nhận phần thưởng một cách riêng tư.
Một ví dụ khác là bạn có thể rất trực tiếp khi đưa ra phản hồi cho một số người trong khi bạn sẽ cần nhẹ nhàng hơn với những người khác. Các nhà quản lý giỏi trực giác hiểu điều này và liên tục nỗ lực xây dựng mối quan hệ tuyệt vời với các thành viên trong nhóm của họ để họ có thể hiểu rõ hơn cách giúp tất cả các thành viên đạt được tiềm năng của mình.
Làm thế nào để các nhà quản lý giỏi có thể xây dựng những mối quan hệ đó một cách dễ dàng như vậy?
Một số nhà quản lý có trực giác tuyệt vời về con người. Họ có xu hướng quan sát sắc bén, đặt nhiều câu hỏi hay và là những người lắng nghe tuyệt vời. Họ thực sự quan tâm và chăm sóc sâu sắc đến thành công và hạnh phúc của những người được họ lãnh đạo.
Đối với những người chúng ta không có năng khiếu bẩm sinh như vậy, đây là một vài cách thực tế để tìm hiểu điều gì khiến các cộng sự của bạn làm việc và bạn đang thể hiện như thế nào trong mắt họ với tư cách là người quản lý và dẫn dắt họ. Hình 1.3 minh họa một quy trình thiết lập mục tiêu mà bạn có thể sử dụng để thu thập thông tin cơ bản cần thiết để phát triển các mối quan hệ có ý nghĩa với các cộng sự của mình.
Chúng tôi sử dụng bảng tính thiết lập mục tiêu này để cung cấp cấu trúc cho những cuộc trò chuyện ý nghĩa, chu đáo với các cộng sự về những thành tích trước đây và khát vọng của họ cho tương lai. Những cuộc trò chuyện này là nền tảng cho một mối quan hệ tuyệt vời. Khi bạn hiểu được điều quan trọng đối với các cộng sự của mình, bạn sẽ có thể cung cấp cho họ những buổi huấn luyện và hỗ trợ có ý nghĩa khi bạn giúp họ hướng tới mục tiêu của bản thân.
Trong công ty chúng tôi, chúng tôi cũng sử dụng 12 câu hỏi như một hình thức phản hồi chính cho các nhà quản lý và lãnh đạo. 12 câu hỏi này xuất phát từ cuốn sách “Trước tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc” của Marcus Buckingham và Curt Coffman (1999). Trong cuốn sách này, họ mô tả cơ sở cho từng câu hỏi.
Hai câu hỏi đầu tiên:
“Bạn có biết nhiệm vụ mong đợi của bạn là gì?” và “Bạn có các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc của mình không?” – là những câu liên quan nhất đến cuộc thảo luận của chúng tôi và thu thập thông tin quan trọng nhất từ quan điểm của bạn với tư cách là một nhà quản lý.
Nếu mọi người không biết bạn mong đợi gì ở họ hoặc không có công cụ để hoàn thành công việc đúng cách, thì họ thậm chí không có chút hy vọng nào về thành công. Buckingham và Coffman sử dụng phép tương tự như leo núi. Bạn không thể lên đến đỉnh nếu không dành đủ thời gian thích nghi ở trại base camp; nếu không, bạn sẽ chết.
Cho đến khi các cộng sự của bạn có thể tán thành mạnh mẽ với cả hai câu hỏi, bất kỳ nỗ lực nào trước đó bạn thực hiện để thúc đẩy hoặc trao quyền cho họ cuối cùng sẽ dẫn đến thất bại.
Câu trả lời cho 10 câu hỏi còn lại sẽ cung cấp phản hồi về bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo hoặc người quản lý, mức độ hòa hợp của các cá nhân với văn hóa công ty và họ tin tưởng như thế nào về tương lai của họ trong tổ chức – tất cả đều là những thông tin tuyệt vời.
Chúng tôi yêu cầu đánh giá được hoàn thành theo quý. Xây dựng lịch sử phản hồi từ tất cả các cộng sự sẽ cho phép bạn theo dõi sự tiến bộ của họ (và của bạn) và sẽ cho thấy những nguồn cơn tiềm tàng của rắc rối hoặc thành công nếu điểm số thay đổi đáng kể từ giai đoạn đánh giá này sang giai đoạn tiếp theo.
Ví dụ, nếu một cộng sự trước đây trả lời câu hỏi thứ hai với 5 điểm (đồng ý mạnh) nhưng giảm xuống còn 2 (có xu hướng không đồng ý) trong lần đánh giá tiếp theo, bạn sẽ cần bắt đầu một cuộc trò chuyện nghiêm túc với người đó để xác định điều gì đã thay đổi và làm thế nào có thể khắc phục vấn đề đó.
Đây là một phương pháp có giá trị để đánh giá hiệu quả của các nhà quản lý và mức độ gắn kết của mọi người. Nó ngắn gọn, dễ hiểu và có thể giải thích một cách nhanh chóng.
Ngoài 12 câu hỏi, một công cụ hữu ích khác để xác định cách quản lý mọi người hiệu quả nhất là sử dụng hồ sơ StrengthsFinder (www.strengthsfinder.com). Bạn sẽ cần mua một trong hai cuốn sách “Bây giờ, hãy khám phá điểm mạnh của bạn” của Marcus Buckingham và Donald Clifton (2001) hoặc “Strengthsfinder 2.0” của Tom Rath (2007) để truy cập vào một trong hai bảng câu hỏi trực tuyến.
Thông tin bạn nhận được sẽ rất đáng giá. Bạn sẽ có thể xác định năm điểm mạnh hàng đầu cho mỗi người điền vào bảng câu hỏi. Quan trọng hơn nữa, bạn sẽ có được cái nhìn sâu sắc vô giá về cách quản lý hiệu quả từng nhân viên. Thông tin này sẽ cung cấp cho bạn những mẹo vặt về những tình huống và dự án nào sẽ cho phép những người khác nhau phát triển và những tình huống nào sẽ khiến họ thất vọng và bất mãn.
Một môi trường khuyến khích phản hồi là một công cụ vô giá.
Nếu mọi người cảm thấy an toàn khi đưa cho bạn phản hồi trung thực về điều gì hiệu quả với họ và điều gì không, bạn đang trên con đường trở thành một nhà quản lý tuyệt vời. Nghe có vẻ dễ dàng, đúng không?
Nói cho mọi người biết bạn thực sự nghĩ gì về hành vi của họ một cách nhất quán và kịp thời. Điều đó có gì khó khăn không? Thật không may, hầu hết chúng ta đều gặp khó khăn trong giao tiếp trung thực.
Bạn có thể tạo ra một môi trường tích cực cho phản hồi trong tổ chức của mình bằng cách xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng và quan tâm. Câu nói “Họ không quan tâm bạn biết bao nhiêu cho đến khi họ biết bạn quan tâm đến họ bao nhiêu” rất đúng khi áp dụng vào quản lý. Mọi người sẽ tha thứ cho bạn nhiều sai lầm nếu bạn tạo ra một môi trường an toàn để họ hiểu rằng bạn thực sự quan tâm đến họ và sự thành công của họ, và bạn sẵn sàng đầu tư vào họ.
Tuy nhiên, cần lưu ý một điều – có một sự khác biệt lớn giữa quan tâm và chăm sóc thái quá. Đừng rơi vào cái bẫy chăm sóc thái quá. Cái bẫy chăm sóc thái quá nghe giống như thế này:
“Justin đã không đạt được mục tiêu bán hàng trong 6 tháng và anh ta được thông báo rằng nếu không đạt được mục tiêu trong tháng này, anh ta sẽ bị sa thải. Tôi biết tôi nên sa thải anh ấy ngay bây giờ, nhưng anh ấy và vợ sắp đón đứa con đầu lòng vào tháng tới.”
“Tôi không thể nói với Kim những gì tôi thực sự nghĩ về hiệu suất của cô ấy vì cô ấy quá nhạy cảm. Tôi biết nếu tôi chia sẻ thẳng thắn với cô ấy, cô ấy sẽ rất buồn.”
Nếu bạn không thể trung thực với các cộng sự vì bạn nghĩ rằng họ sẽ không thể chấp nhận sự thật, thì bạn đã rơi vào cái bẫy chăm sóc thái quá. Mặt khác, hình thức quan tâm cao nhất là đưa ra phản hồi trung thực, kịp thời cho mọi người theo cách tôn trọng phẩm giá và lòng tự trọng của họ.
Ban đầu có thể khó khăn, nhưng giống như bất cứ điều gì khác, nó sẽ dễ dàng hơn khi bạn luyện tập, và cuối cùng bạn sẽ có thể phát triển các mối quan hệ ý nghĩa vì chúng dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Quan tâm là công cụ quan trọng nhất trong bộ dụng cụ quản lý của bạn. Hãy sử dụng nó thường xuyên và khôn ngoan.
Những nhà quản lý giỏi luôn rõ ràng về điều họ mong đợi từ các cộng sự.
Một lần nữa, đặc điểm này dường như quá cơ bản đến mức không đáng để đề cập. Rốt cuộc, làm sao bạn biết mình đang làm tốt công việc nếu bạn không biết chính xác công việc của mình là gì?
Tuy nhiên, bạn sẽ ngạc nhiên khi biết có rất ít người trong vai trò giám sát có thể đưa ra những kỳ vọng rõ ràng cho những người trực tiếp báo cáo cho họ. Nếu bạn đang nghi ngờ về mức độ hiệu quả của mình trong lĩnh vực này, hãy sử dụng 12 câu hỏi (từ cuốn “Trước tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc” của Marcus Buckingham và Curt Coffman), và đặc biệt chú ý đến phản hồi cho câu hỏi đầu tiên.
Khi xác định kỳ vọng cho các cộng sự, hãy lưu ý rằng hồ sơ công việc chỉ là bước khởi đầu. Bạn cần có những cuộc thảo luận nghiêm túc với mọi người về việc làm thế nào để hoàn thành công việc.
Ví dụ, hồ sơ công việc cho những người làm việc tại quầy lễ tân có thể ghi: “Các cuộc điện thoại phải được trả lời một cách chuyên nghiệp và lịch sự.” Định nghĩa về chuyên nghiệp và lịch sự của bạn có thể khá khác so với họ. Do đó, điều quan trọng là cung cấp đào tạo về kỹ năng này và quan sát hiệu suất của các cộng sự để bạn có thể cung cấp phản hồi chu đáo, trung thực, cho thấy rõ ràng như thế nào là trả lời điện thoại một cách lịch sự và chuyên nghiệp.
Như đã nói ở phần trước, món quà tuyệt vời nhất bạn có thể trao hoặc nhận được là phản hồi trung thực, kịp thời được đưa ra theo cách vừa mang lại sự rõ ràng về kỳ vọng trong tương lai vừa nâng cao lòng tự trọng của người nhận.
Hãy xem ví dụ này: Một buổi sáng, bạn đến câu lạc bộ sớm hơn thường lệ và thấy người phụ trách quầy lễ tân đang đọc báo và hoàn toàn không chú ý đến các thành viên đang đến đăng ký. Bạn có một vài lựa chọn:
• La hét như một kẻ mất trí, hù dọa nhân viên và mọi người xung quanh.
• Bỏ qua hành vi đó (hiệu quả của chiến lược này sẽ được bàn luận sau).
• Yêu cầu nhân viên đến văn phòng của bạn khi có người đến thay ca.
Hy vọng bạn chọn phương án cuối cùng.
Nhiệm vụ của bạn khi đưa ra phản hồi nên là khen thưởng công khai và khiển trách riêng tư. Làm thế nào để bạn đưa ra phản hồi thích hợp, vừa không khiến ai nghi ngờ về mong đợi của bạn trong tương lai, vừa khiến họ cảm thấy thoải mái về bản thân?
Những nhà quản lý giỏi luôn đặt việc “suy nghĩ trước” lên hàng đầu, như Stephen Covey (1989) đã từng nói. Việc vội vã kết luận về động cơ của ai đó chỉ khiến bạn trở thành kẻ ngốc nghếch và làm tổn hại đến mối quan hệ. Hãy hít thở thật sâu và tìm hiểu trước lý do tại sao nhân viên lại chọn đọc báo vào thời điểm rõ ràng không phù hợp.
Ví dụ, bạn có thể ngạc nhiên khi biết cô ấy cho rằng đây là hành vi phù hợp vì chưa từng ai nói với cô ấy ngược lại. Hoặc bạn có thể biết được cô ấy đang trả lời một câu hỏi của thành viên về thời gian và địa điểm chiếu một bộ phim cụ thể.
Tuy nhiên, nếu bạn biết cô ấy hiểu rằng hành vi này không phù hợp và chỉ đơn giản là đã đưa ra một quyết định sai lầm, bạn cần thực hiện hành động thích hợp. Để không làm tổn thương lòng tự trọng của cô ấy, hãy chắc chắn rằng bạn tách biệt cảm nhận về hành vi của cô ấy với cảm nhận về bản chất con người của cô ấy.
Ví dụ, bạn có thể mở đầu cuộc trò chuyện bằng câu hỏi như: “Sarah, khi tôi đến câu lạc bộ sáng nay, tôi thấy bạn đang đọc báo. Tôi tò mò muốn biết tại sao bạn lại làm điều đó.” Đây là một câu hỏi cởi mở, không phán xét (hy vọng ngôn ngữ cơ thể và giọng nói của bạn cho thấy sự trung lập và không đe dọa).
Bây giờ, giả sử nhân viên này biết và hiểu rằng cô ấy đã đưa ra một lựa chọn không phù hợp và cô ấy thừa nhận điều đó với bạn. Một phản hồi hiệu quả từ bạn có thể là: “Sarah, tôi tin tưởng bạn sẽ luôn cư xử một cách chuyên nghiệp khi ở câu lạc bộ, bất kể tôi có ở đó hay không. Đối với các khách hàng, bạn là đại diện của các giá trị cốt lõi của chúng ta. Tôi biết tôi có thể tin tưởng bạn sẽ đưa ra những quyết định về hành vi của mình vì lợi ích tốt nhất cho các khách hàng. Mặc dù tôi thất vọng về hành vi của bạn sáng nay, bạn cần hiểu rằng tôi nghĩ bạn là một cá nhân tốt và tôi tự hào khi có bạn làm việc ở đây. Và tôi biết đây sẽ là lần cuối cùng chúng ta phải nói chuyện về điều này.”
10 BẪY CẦN TRÁNH NẾU MUỐN TRỞ THÀNH QUẢN LÝ GIỎI
Trong 26 năm qua, hơn 500 người đã đi qua tổ chức của chúng tôi và phát triển thành quản lý câu lạc bộ. Nhiều người trong số họ đã thành công và thật không may, nhiều người khác lại rơi vào khó khăn và thất bại.
Dưới đây là 10 hành vi phổ biến nhất khiến bạn gặp khó khăn và cách phòng tránh chúng.
Những nhà quản lý giỏi có thể đánh giá trung thực điểm mạnh và điểm yếu của bản thân và bao quanh mình bằng những người mạnh về kỹ năng và khả năng mà họ còn thiếu.
Các nhà quản lý giỏi xây dựng các đội ngũ có khả năng tuyệt vời, và những đội giỏi nhất có những con người khác nhau nhưng bổ sung cho nhau và hiểu rõ vai trò của họ để tạo ra sức mạnh tập thể.
Ngược lại, những nhà quản lý kém sẽ tuyển dụng những người có bộ kỹ năng tương tự với họ; họ không thoải mái với những người khác họ và đặc biệt không thoải mái với những người giỏi hơn.
Nếu bạn có kỹ năng tổ chức tuyệt vời nhưng không có năng lực bán hàng, bạn cần tìm những người có khả năng bán hàng – bạn không cần một chuyên gia tổ chức giống mình. Những nhà quản lý kém cũng thường xuyên phạm sai lầm khi liên tục tuyển dụng những người yếu hơn họ vì họ cảm thấy bị đe dọa bởi những người mạnh hơn.
Một câu lạc bộ hoặc tổ chức đang suy tàn sẽ thể hiện vòng xoáy đi xuống sau đây: Những người đứng đầu – các nhà quản lý, những người 10, sẽ tuyển dụng những người 9, những người 9 sẽ tuyển dụng những người 8, v.v. Những người quản lý giỏi sẽ thuê những người giỏi nhất vì họ hiểu rằng bằng cách làm như vậy, họ sẽ được thúc đẩy lên một cấp độ cao hơn.
Những nhà quản lý giỏi hiểu rằng khoản đầu tư thời gian tốt nhất của họ là đào tạo mọi người ngay từ ngày đầu nhận việc tại câu lạc bộ và đào tạo kỹ lưỡng.
Họ biết rằng nếu họ có thể dạy mọi người thành thạo một nhiệm vụ, họ sẽ giảm thời gian phải dành cho việc khắc phục vấn đề hoặc tệ hơn, họ phải xắn tay tự thực hiện nhiệm vụ.
Nếu điều này đơn giản như vậy, tại sao lại có rất ít nhà quản lý nắm bắt được khái niệm này?
Khi được hỏi, hầu hết các nhà quản lý không đào tạo cho cộng sự của họ nói rằng việc đào tạo mọi người quá tốn thời gian, tự mình thực hiện nhiệm vụ dễ dàng hơn hoặc họ đơn giản là không thích đào tạo. Đặc biệt, các nhà quản lý mới dễ mắc lỗi không đào tạo và do đó họ sẽ kiệt sức vì phải làm mọi thứ.
Ngoài ra, các cộng sự không được trao cơ hội để học hỏi và đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, vì vậy những người giỏi sẽ rời đi. Thông tin từ các cuộc phỏng vấn đầu ra của chúng tôi cũng xác nhận điều này: Lý do số một khiến các cộng sự rời đi là họ không có đủ công cụ để hoàn thành công việc. Do đó, các nhà quản lý rơi vào vòng xoáy luẩn quẩn. Họ phải liên tục tuyển dụng người mới để thay thế những người đã ra đi vì không được đào tạo, do đó các nhà quản lý càng có ít thời gian để đào tạo hơn, và cứ như vậy chu kỳ tiếp tục.
Nếu bạn muốn thành công trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào, đặc biệt là lĩnh vực này nơi bạn phải đối mặt với mọi người từ lúc mở đèn sáng cho đến khi khóa cửa ban đêm, bạn nên có những nhân viên tuyệt vời.
Nói cách khác, sử dụng phép tương tự đơn giản nhưng sâu sắc được Jim Collins tạo ra trong “Từ Tốt Đến Tuyệt Vời” (2001), bạn nên mời đúng người ngồi đúng chỗ trên chiếc xe buýt của mình.
Quyết định tuyển dụng là một trách nhiệm quan trọng, nhưng hầu hết các nhà quản lý lại vội vàng trong quá trình lựa chọn chỉ để tìm được một người lấp đầy chỗ trống. Bạn cần đầu tư nhiều hơn thế nữa nếu muốn thành công. Dù có gấp gáp đến đâu, đừng vội tuyển dụng.
Bạn sẽ tiết kiệm thời gian, năng lượng và tiền bạc bằng cách tìm ra người phù hợp nhất với câu lạc bộ của bạn. Hãy rõ ràng về yêu cầu của bạn và đừng thỏa hiệp. Và một lời khuyên cho người khôn ngoan – hãy kiểm tra kỹ lưỡng hồ sơ của ứng viên. Dự báo tốt nhất cho hiệu suất tương lai là hiệu suất trong quá khứ.
Dưới đây là 8 từ đặc trưng cho những nhà quản lý kém: “Nếu tôi phớt lờ, nó sẽ biến mất.”
Bỏ qua những vấn đề hoặc căng thẳng giữa các bên liên quan (nhân viên hoặc khách hàng) sẽ không khiến nó biến mất. Nó sẽ trở nên tồi tệ hơn và việc bạn nhắm mắt làm ngơ sẽ khiến đội của bạn nghi ngờ khả năng lãnh đạo của bạn.
Trước khi giải quyết vấn đề, bạn cần thu thập thông tin và hiểu rằng trong bất kỳ cuộc xung đột nào, luôn có ít nhất hai mặt của vấn đề. Giải quyết xung đột và đối măt là một kỹ năng có thể được học giống như bất kỳ kỹ năng nào khác, và hãy cứ tâp luyện rồi bạn sẽ làm tốt hơn.
Ngay cả khi bạn xử lý không hoàn toàn đúng, nó vẫn tốt hơn nhiều so với việc giả vờ như nó không tồn tại. Khi mọi người thấy bạn đóng vai trò lãnh đạo trong việc giải quyết xung đột và đối xử tôn trọng với những người liên quan, bạn sẽ nhận được sự tôn trọng của họ.
Chúng ta đã thảo luận về điều này ở phần trước, nhưng nó cần được nhắc lại.
Những nhân viên giỏi nhất cần thời gian và sự quan tâm của bạn nhiều như những người yếu kém, thậm chí có thể còn cần nhiều hơn.
Bỏ qua những nhân viên xuất sắc của bạn sẽ khiến bạn gặp nguy hiểm. Nếu họ cảm thấy không được đánh giá cao, bạn có nguy cơ gửi thông điệp đến phần còn lại của nhóm rằng sự xuất sắc của mọi người không thực sự quan trọng, vậy tại sao họ nên cố gắng?
Rất ít người có thể tự động thúc đẩy từ bên trong. Hầu hết chúng ta đều cần một số công nhận bên ngoài để duy trì cảm hứng. Tìm kiếm các cơ hội để ghi nhận thành tích tốt ở mọi ngóc ngách. Bạn không cần phải làm một điều gì đó lớn lao; một lời cảm ơn đơn giản, chân thành là một khởi đầu tốt.
Tìm cách bắt gặp mọi người đang làm đúng và cho họ biết bạn đánh giá cao những nỗ lực của họ. Điều này nghe có vẻ dễ, nhưng trong thực tế, thời gian của bạn thường sẽ bị kéo vào việc giải quyết vấn đề và chống cháy, vì vậy bạn sẽ cần liên tục nhắc nhở bản thân tập trung vào những điều tích cực.
Đây có lẽ là thách thức mà các nhà quản lý mới phải vật lộn nhiều hơn bất kỳ điều gì khác.
Cần nhiều kỹ năng để tạo ra một lịch trình đủ linh hoạt để tự tin đối diện với những sự kiện bất ngờ không thể tránh khỏi và cần cả tính kỷ luật cao hơn nhiều để tuân thủ nó.
Có rất nhiều sách được viết và nhiều khóa học được cung cấp về cách quản lý thời gian tốt nhất. Steven Covey, tác giả của “Bảy thói quen của người hiệu quả cao” (1989), cùng với nhiều cuốn sách khác, là một trong những chuyên gia giỏi nhất trong lĩnh vực này.
Thực tế là hầu như bất kỳ hệ thống nào cũng sẽ hoạt động nếu bạn có kỷ luật để thực hiện nó. Quản lý thời gian tốt nghĩa là bạn có thể ưu tiên các nhiệm vụ quan trọng nhất vào lịch trình của mình, nơi bạn biết chúng sẽ được hoàn thành với mức gián đoạn tối thiểu.
Là một nhà quản lý câu lạc bộ, nhiều người cần có thời gian và sự quan tâm của bạn. Nếu có một bí quyết để quản lý thời gian thành công, đó là bạn cần quản lý các gián đoạn của mình. Huấn luyện nhóm của bạn tôn trọng lịch trình của bạn. Tạo các thời gian cụ thể trong ngày để họ có thể tiếp cận bạn để đặt câu hỏi.
Ngoài ra, hãy áp dụng quy tắc 80:20, còn được gọi là quy tắc Pareto, khi phân tích công việc của mình. Hãy tập trung vào 20% công việc mang lại 80% kết quả, sau đó đặt những công việc đó vào lịch trình của bạn vào những thời điểm bạn làm việc hiệu quả nhất. Bất cứ khi nào có thể, hãy ủy thác các nhiệm vụ không đáp ứng tiêu chí 80:20. Điều này sẽ giúp bạn tập trung vào những việc quan trọng nhất và cho phép mọi người của bạn assum trách nhiệm nhiều hơn.
Dù bạn lên kế hoạch tốt như thế nào và kỷ luật như thế nào, bạn cũng sẽ có những ngày mà mọi thứ không diễn ra theo đúng lịch trình, nhưng miễn là phần lớn các ngày của bạn không rơi vào tình trạng đó, bạn sẽ chiến thắng trong cuộc chiến quản lý thời gian.
Các nhà quản lý mới thường quá choáng ngợp với trách nhiệm của vị trí đến nỗi họ quên mất ai là quan trọng nhất – một trường hợp điển hình của việc không thể nhìn thấy rừng vì những cái cây.
Trong ngành dịch vụ, khách hàng luôn là ưu tiên hàng đầu.
Điều này không chỉ đơn giản là lời nói suông. Nó cần phải là một thái độ và triết lý được lồng ghép sâu sắc vào hoạt động của câu lạc bộ đến mức không thể bỏ qua hay quên được.
Thành viên là những người mang lại thức ăn trên bàn, quần áo trên người và mái nhà trên đầu cho bạn. Vì vậy, họ cần được đối xử thật tử tế. Và những thành viên hài lòng, hạnh phúc sẽ trở thành những đại sứ cho câu lạc bộ của bạn, điều này cuối cùng sẽ mang lại cho bạn nhiều thành viên hơn. Các nhà quản lý kém cỏi bằng cách nào đó quên mất hoặc bỏ qua điều này. Họ không dành thời gian để giữ liên lạc với các thành viên. Là người quản lý, bạn cần hành động đúng như lời hứa.
Một thành viên của câu lạc bộ từng phàn nàn rằng người quản lý khó tìm hơn Osama Bin Laden, và điều phàn nàn này đã được xác nhận bởi tỷ lệ duy trì thành viên thấp trong câu lạc bộ đó – không chính xác là một lời khen ngợi cho triết lý “thành viên là ưu tiên hàng đầu”.
Người quản lý đã được chuyển sang một vị trí khác phù hợp hơn với cô ấy (cô ấy rất tài năng trong tổ chức và quản lý và thực sự tin tưởng vào các giá trị cốt lõi của công ty) và được thay thế bởi một người quản lý đã nỗ lực hết sức để tạo ra những tương tác có ý nghĩa với các thành viên. Cô ấy sắp xếp thời gian trong lịch trình hàng ngày để đi dạo quanh sàn tập luyện vào những thời điểm đông người và hỏi về những mối quan tâm mà các thành viên có với câu lạc bộ.
Sẽ quá đơn giản để nói rằng việc duy trì thành viên được cải thiện do hành động này. Nhưng nó đã được cải thiện, và điều này chắc chắn là một yếu tố góp phần vào mức độ hài lòng của khách hàng. Có lẽ quan trọng hơn, người quản lý này đã có thể chuyển đổi khẩu hiệu “thành viên là ưu tiên hàng đầu” thành hành động trên nhiều cấp độ. Nhóm của cô ấy thấy cô ấy coi trọng các thành viên như thế nào và lấy đó làm tấm gương để cư xử với các thành viên. Và cách cư xử đó đã mang lại hiệu quả.
Mắt thường khó phân biệt giữa hướng dẫn và ra lệnh, nhưng với người có kinh nghiệm và người nhận tác động thì chúng hoàn toàn khác.
Điểm khác biệt là một người hướng dẫn giỏi sẽ đóng vai trò dẫn đường nhưng cho phép cộng sự tự tìm ra hướng đi của mình, trong phạm vi hợp lý. Nếu bạn liên tục chỉ bảo mọi người hành động như thế nào hoặc giải quyết vấn đề thay họ, thì bạn đã vượt qua ranh giới và rơi vào kiểm soát thái quá.
Hậu quả của việc kiểm soát thái quá là mọi người không bao giờ phải tự suy nghĩ – bạn luôn làm điều đó cho họ. Họ sẽ trở nên bất lực trong việc tìm ra giải pháp khả thi cho các vấn đề vì họ có bạn để làm điều đó cho họ.
Họ có may mắn không? Thực ra không, và bạn cũng vậy. Kiểm soát thái quá đồng nghĩa với việc các cộng sự sẽ không phát triển; bạn sẽ phải dành một lượng thời gian không cân xứng ở câu lạc bộ vì khi bạn không ở đó, mọi thứ sẽ tan rã; và mọi người sẽ không bao giờ cảm thấy bạn tin tưởng họ. Những người tham vọng sẽ ra đi và những người lười biếng sẽ ở lại và bạn sẽ không bao giờ đạt được thành công như mong đợi.
Khi các nhà quản lý có được kỹ năng từ kinh nghiệm và nếm trải thành công, có khả năng thực sự là họ sẽ trở nên hài lòng với những gì họ đã đạt được. Nếu có một cái bẫy trong việc quản lý câu lạc bộ, thì đây chính là nó.
Ngay khi bạn hài lòng với bản thân, bạn bắt đầu mất đi chỗ đứng. Ngành này đòi hỏi bạn phải cập nhật kiến thức về bán hàng, marketing, quản lý hiệu suất, nguyên tắc và pháp luật nhân sự, sinh lý học thể thao, lập chương trình, dịch vụ khách hàng và quản lý tài chính. Bạn phải liên tục nỗ lực cải thiện bản thân và cộng sự của mình.
Chỉ biết làm việc mà không vui chơi sẽ khiến câu lạc bộ của bạn trở thành một nơi rất nhàm chán.
Mọi người dành phần lớn thời gian của họ để làm việc, nếu họ không thích những gì họ đang làm thì họ đang không sống hết mình, và đó là một điều đáng tiếc. Chúng ta đang làm việc quan trọng, tạo ra sự khác biệt có giá trị trong cuộc sống của mọi người, và chúng ta cần tận hưởng trong khi làm việc.
Một trong những cách thể hiện sự thỏa mãn là mọi người vui vẻ khi làm việc. Điều này không có nghĩa là đùa giỡn hay sử dụng những trò đùa tục tĩu, mặc dù đôi khi cũng có thể. Nó có nghĩa là cười cùng nhau và tự mỉm cười với chính mình.
Hãy thoải mái và tìm thấy sự hài hước trong những gì bạn đang làm. Nó sẽ cho phép bạn giữ mọi thứ trong góc nhìn đúng đắn và duy trì sự nhiệt tình của mình, và nó sẽ biến câu lạc bộ của bạn thành một nơi đáng mong muốn để làm việc và trở thành thành viên.
Mọi người thích được cười. Hãy đọc “Cá: Một cách khả thi để tăng cường tinh thần và cải thiện kết quả” của Stephen Lundin (2000) và xem video “Cá”. Làm việc với nhóm của bạn để tìm ra những cách để vui vẻ hơn trong công việc. Nếu một chợ cá có thể vui nhộn đến vậy, hãy tưởng tượng những gì có thể xảy ra tại câu lạc bộ của bạn!
10 cái bẫy này sẽ cản trở thành công của bạn nếu bạn để chúng xảy ra. Bước đầu tiên để tránh chúng là nhận thức ra chúng.
Fitness First, tập đoàn dịch vụ thể hình và chăm sóc sức khỏe lớn nhất thế giới với hơn 400 chi nhánh tại châu Âu, châu Á và Úc, có chính sách yêu cầu các quản lý chi nhánh đầu tư 10% thu nhập sau thuế vào việc học tập và phát triển bản thân (T. Kew, trao đổi cá nhân).
Hiệp hội Giải trí Thể thao và Câu lạc bộ Quốc tế (IHRSA) cung cấp nhiều cơ hội học tập tuyệt vời thông qua các hội nghị và hội thảo trên toàn thế giới, tương tự như Hiệp hội Chuyên gia Thể hình Canada, còn gọi là Can-Fit-Pro (www.canfitpro.com), và Club Industry, tổ chức hội nghị và triển lãm thường niên (www.clubindustryshow.com).
Tham dự các hội nghị và kết nối với những người khác trong ngành là điều rất nên làm. Tìm hiểu những gì hiệu quả và quan trọng không kém, học hỏi từ những trải nghiệm sai lầm của những người cùng ngành. Bạn không cần phải phát minh lại bánh xe, chỉ cần biết cách sử dụng nó. Xây dựng mối quan hệ với những người vận hành câu lạc bộ thành công và ghé thăm các câu lạc bộ của họ để trực tiếp học hỏi lý do tại sao họ vận hành tốt.
Bạn cũng cần nhìn ra ngoài ngành để giáo dục bản thân toàn diện. Tìm hiểu những gì hiệu quả với các công ty khác trong các ngành khác. Học hỏi từ những phương thức kinh doanh hay ho ở mọi lĩnh vực. Tổ chức Gallup và Harvard Business Review là những nguồn thông tin tuyệt vời nếu bạn muốn tìm hiểu kiến thức về Quản lý.
Hãy là người học tập suốt đời, điều đó sẽ giúp bạn tràn đầy năng lượng và tập trung.
Nếu chỉ có thể chọn một yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến thành công của bạn với vai trò quản lý câu lạc bộ, bạn nghĩ đó là gì?
Nếu bạn nghĩ đến con người, bạn đã đúng. Để thành công, bạn cần một chiến lược quản lý nhân tài hiệu quả. Mô hình ACE (Alignment – Căn chỉnh, Capability – Năng lực, Engagement – Cống hiến) được mô tả trong hình dưới có thể là công cụ hữu ích để hình dung chiến lược quản lý nhân tài của bạn.
Nếu nhân viên của bạn gắn bó với các giá trị, niềm tin và mục tiêu của tổ chức (liên kết), nếu họ có khả năng làm việc tốt, được đào tạo và trang bị phù hợp để hoàn thành công việc (năng lực), và nếu họ hoàn toàn cống hiến cho công việc và cống hiến 100% năng lực của mình (cống hiến), thì họ đang hoạt động trong vùng hiệu suất lý tưởng.
Điều này tương tự như trạng thái của các vận động viên, khi họ đang đạt đỉnh cao phong độ và say mê với công việc mình làm. Những người thành công và yêu thích công việc hiếm khi rời đi.
Giữ chân nhân viên giỏi là yếu tố cốt lõi cho sự thành công của câu lạc bộ. Cũng giống như việc ghi nhận tỷ lệ duy trì thành viên, bạn cần đo lường tỷ lệ giữ chân nhân viên. “Cái gì được đo lường sẽ quản lý được” Hãy tính toán chi phí thay thế một nhân viên để hiểu rõ tầm quan trọng của việc giữ chân nhân sự giỏi.
Để tính toán chính xác, hãy xem xét các chi phí sau:
- Tuyển dụng: chi phí đăng tin tuyển dụng, phỏng vấn, đánh giá ứng viên.
- Mất năng suất của quản lý: thời gian đầu tư vào tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
- Mất năng suất do vị trí thiếu người: công việc bị dồn lại cho các nhân viên khác, ảnh hưởng đến hiệu quả chung.
- Mất năng suất do nhân viên mới chưa thành thạo: thời gian cần thiết để nhân viên mới học việc và đạt năng suất tối đa.
- Đào tạo nhân viên mới: chi phí khóa học, tài liệu, huấn luyện viên.
Trong công ty chúng tôi, ước tính chi phí thay thế một tư vấn viên (nhân viên bán hàng) vào khoảng 17.500 đô la. Khi sử dụng phân tích này để đánh giá tác động của việc giữ chân nhân viên kém lên lợi nhuận, bạn sẽ nhanh chóng nhận ra cần đầu tư bao nhiêu thời gian và công sức để giữ chân những người tài giỏi.
Ngoài việc theo dõi tỷ lệ duy trì nhân viên tổng thể, bạn cũng cần quan tâm đặc biệt đến việc giữ chân những nhân sự then chốt (vị trí A). Họ là những người có ảnh hưởng trực tiếp và lớn nhất đến hiệu quả tài chính của câu lạc bộ. Đây là phần quan trọng mang tính chiến lược trong vai trò của bạn và đòi hỏi bạn phải áp dụng quy tắc 80:20. Hãy tập trung phần lớn thời gian, sự chú ý và nguồn lực của bạn vào những vị trí này, vì họ là nền tảng cho thành công tài chính của câu lạc bộ.
Ví dụ, các vị trí then chốt thường là quản lý câu lạc bộ, điều phối viên thành viên và nhân viên lễ tân. Dù vị trí A của bạn là gì, bạn cũng cần liên tục nỗ lực cải thiện khả năng giữ chân họ.
Thực tế, bạn sẽ không bao giờ giảm tỷ lệ thôi việc xuống bằng 0. Nhưng nếu bạn mường tượng mình phải viết séc 17.500 đô la từ tài khoản ngân hàng mỗi lần một điều phối viên thành viên rời đi, điều đó sẽ giúp bạn tập trung vào mục tiêu quan trọng này.
Các nhà quản lý có tỷ lệ thôi việc thấp nhất trong công ty chúng tôi (và cũng là những người liên tục mang lại kết quả tài chính tốt nhất) có 3 đặc điểm chung:
1. Kỹ năng xây dựng mối quan hệ tuyệt vời: Họ vô cùng khéo léo trong việc tạo dựng các mối quan hệ bền chặt với nhân viên.
2. Huấn luyện và đào tạo hiệu quả: Họ cung cấp cho nhân viên hướng dẫn và đào tạo cần thiết để nhanh chóng thành công trong công việc và đạt được tiềm năng của mình.
3. Khen thưởng và kỷ luật kịp thời: Họ khen ngợi kịp thời cho những thành tích tốt và giải quyết ngay lập tức, chu đáo những biểu hiện làm việc kém hiệu quả.
Nếu bạn có thể phát triển những phẩm chất này trong bản thân và luôn đối xử với mọi người theo những nguyên tắc này, bạn sẽ có được một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, năng suất và nhiệt tình. Khi mảnh ghép quan trọng này được đặt đúng vị trí, thành công của cả bạn và câu lạc bộ sẽ được đảm bảo.